Agile – lepiej odpuść sobie to podejście

Kiedy warto, a kiedy marnujesz czas i zasoby

Intencja na początek

Od lat pracuję z różnymi firmami – od cyfrowych usług i banków po przemysł – i już dawno doszedłem do wniosku, że Agile nie jest dla każdego. I to nie jest zarzut. Wręcz przeciwnie – to zaproszenie, żeby zatrzymać się na chwilę i zadać sobie pytanie:

Po co mi właściwie ta zwinność?

Sam zanim dobiorę podejście czy narzędzia, zawsze pytam o to, co chcesz osiągnąć. W myśleniu systemowym nazywa się to syntezą – próbą zrozumienia, jak dany system funkcjonuje w szerszym systemie nadrzędnym. Dla mnie to kluczowe, bo chcę być adekwatny. Inne decyzje podejmę, jeśli szykujesz firmę do sprzedaży, inne – jeśli chcesz zdominować rynek, a jeszcze inne – gdy Twoim celem jest większa niezależność, innowacja lub odporność na kryzysy.

Dla powyższego przykładu – trzy podobne firmy, trzy różne strategie:

• Pierwsza – przygotowuje się do zmiany właściciela. Główne KPI: EBITDA i ograniczenie OPEX. Tam wszystko, co zwiększa wartość spółki „na papierze”, dostaje zielone światło. Agile? Raczej niepotrzebny zamęt.

• Druga – szykuje się na wojnę cenową. Maksymalizacja wolumenu, obecność w mediach, szybka reakcja operacyjna. Może sięgnąć po narzędzia Agile, ale bardziej do eksperymentowania z komunikacją niż do zmiany całej struktury.

• Trzecia – stawia na jakość, doświadczenie klienta, innowację. Chce mieć przestrzeń na uczenie się i iteracje. Tu zwinność zaczyna mieć sens – ale tylko tam, gdzie naprawdę potrzebna jest adaptacja.

Im bardziej precyzyjnie zdefiniowany kierunek i intencja, tym trafniejsze będą metody działania.

Różne branże, różne potrzeby

Tym bardziej ostrożny jestem z przenoszeniem metodyk między branżami. To, co działa w firmie software, niekoniecznie sprawdzi się w przemyśle (na przykład w hucie stali) czy w firmie logistycznej.

Mam duży szacunek do Lean Manufacturing – to podejście dojrzewało przez dekady w warunkach produkcji powtarzalnej, gdzie optymalizacja przepływu ma sens i daje realny efekt. Nie ma sensu wchodzić z Agile tam, gdzie system jest przewidywalny – tam wystarczy go usprawniać, a nie wywracać pod hasłem ciągłej zmiany i eksperymentów.

Cynefin pomaga się w tym nie pogubić

Bardzo pomaga mi model Cynefin Dave’a Snowdena [1], który porządkuje typy środowisk decyzyjnych i pomaga dobrać właściwe sposoby działania. Z jego perspektywy świat wyzwań możemy podzielić na cztery główne domeny (pomijając piątą – moment przejściowy):

• Prosty (Obvious) – tutaj rządzą najlepsze praktyki. Sytuacje są przewidywalne, związki przyczynowo-skutkowe są oczywiste. Wystarczą gotowe instrukcje i standardy. Kluczem jest przestrzeganie tych ustalonych zasad.

• Skomplikowany (Complicated) – w tej domenie rzeczy nie są oczywiste, ale da się je zrozumieć, przewidzieć i zaprojektować przy pomocy ekspertów i analizy. Tutaj świetnie działa Lean – bo możemy mierzyć, analizować i wdrażać optymalizacje. Mamy do czynienia z dobrymi praktykami, dzięki którym można zaprojektować i wdrożyć, z pomocą specjalistów.

• Złożony (Complex) – tutaj związki przyczynowo-skutkowe ujawniają się dopiero po czasie. Nie da się przewidzieć przyszłości, więc trzeba eksperymentować, obserwować, uczyć się na bieżąco. W tej domenie Agile ma największy sens – bo działa iteracyjnie, pozwala uczyć się poprzez działanie, testować hipotezy i adaptować się do zmieniającego się otoczenia. To właśnie tutaj szybkość adaptacji staje się jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych.

• Chaotyczny (Chaotic) – tu nie ma żadnych wyraźnych wzorców ani zależności. Działa się natychmiastowo, reaguje aby ustabilizować sytuację. Najpierw trzeba ugasić „pożar”, a dopiero potem można rozważać adekwatne podejścia na przyszłość.

Większość organizacji operuje równolegle w różnych domenach – np. produkcja może być przewidywalna (Complicated), ale tworzenie nowego produktu już złożone (Complex). Dlatego tak ważne jest, żeby dobierać podejścia adekwatnie, a nie szukać jednej uniwersalnej metody.

Dwa światy w jednej firmie

Byłem kiedyś w firmie produkującej odkurzacze. Linia produkcyjna działała w duchu Lean – optymalizacja jakości, skracanie czasu, ograniczanie odpadów. Stabilny proces, który aż prosił się o doskonalenie w duchu Kaizen – i tak było.

Równolegle zbudowaliśmy interdyscyplinarny zespół projektujący nowe modele. Tam nie działały optymalnie złożone procedury. Lepiej sprawdziły się „szybkie iteracje”, częste prezentacje wyników, prototypy, testy. Co dwa tygodnie widzieliśmy postęp, korekty były robione od razu, a produkt – od pomysłu do sklepu – trafiał dzięki temu trzy razy szybciej niż wcześniej. To zwinne podejście na tym etapie zwiększyło konkurencyjność firmy. Pomimo tego, że fabryka świadomie dalej działała w duchu Lean.

Agile w projektowaniu. Lean w produkcji. Obie części tej samej firmy – każda z inną logiką działania. Różne podejścia, metodyki, narzędzia – i razem to spięte dawało „kopa”. Dla mnie to idealny przykład współistnienia różnych paradygmatów pod jednym dachem.
I żadna z tych części nie kopiowała na siłę narzędzi od drugiej. Choć muszę przyznać, że pojawiały się inspiracje, usprawnienia, a także pytania typu „to tak można?” i wyzwania: „jak mamy to ze sobą spiąć?”.

Podsumowanie

Jeśli chcesz wdrażać Agile – sprawdź, czy masz ku temu warunki.

• Czy Twoje otoczenie jest złożone? Czy rzeczywiście potrzebujesz iteracyjnego podejścia?

• A może wystarczy po prostu usprawnić istniejące procesy?

Kilka uwag z mojego doświadczenia:

1. Do transformacji zapraszaj osoby, które mają doświadczenie w pracy w różnych kontekstach. Tylko wtedy masz szansę uniknąć sytuacji, w której ktoś – często nieświadomie – będzie promował wyłącznie to, co sam dobrze zna.
   To niestety coś, co zdarza mi się obserwować w organizacjach.

2. Jeśli sam uczestniczysz w uruchamianiu zmian, przyjrzyj się swoim preferencjom – zwłaszcza tym wynikającym z nieuświadomionych schematów i przekonań. Można znać różne domeny działania, a mimo to czuć się pewniej w jednej z nich – i przez to nieświadomie próbować rozwiązywać wszystkie wyzwania z jej perspektywy.
   To przyjrzenie się sobie często wymaga rozmowy z kimś, kto potrafi spojrzeć szerzej i pomóc dostrzec to, co może nam umykać.

3. Warto też pamiętać, że są firmy, dla których Agile byłby dziś idealnym podejściem – bo ich wyzwania są złożone, zależne od szybkiej adaptacji, kreatywności i bliskości z klientem. Ale ponieważ ktoś kiedyś „sparzył się” na powierzchownym wdrożeniu albo nie miał realnego wsparcia w przeprowadzeniu zmiany, te firmy wracają do znanych, sztywnych modeli działania.
   Płacą za to cenę – czasem w postaci spowolnienia rozwoju, czasem utraty ludzi, a czasem zwykłego marnowania potencjału. Choć bywa, że po prostu je na to stać…

4. Temat uruchamiania zmian i transformacji organizacyjnych to osobny, bardzo rozległy obszar – i dziś celowo w niego nie wchodziłem. Zadbaj też o to.

Nie każdy musi być zwinny. I nie każdy powinien. Ja wolę pomagać organizacjom dobierać podejścia, które będą je wzmacniać w imię nazwanej intencji – zamiast dokładać kolejne warstwy chaosu w imię modnej metodyki.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, co mogłoby sprawdzić się w Twoim przypadku – odezwij się [2].

Chętnie podzielę się swoim doświadczeniem i wspólnie poszukamy sensownego kierunku.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
[2] https://mariuszpetlic.pl