Noworoczne postanowienia a codzienne zarządzanie – czy da się je połączyć?
O elastycznym podejściu do planowania i wyzwaniach, które warto podjąć
Nowy rok to dla wielu z nas moment na tworzenie postanowień i planów. Ja sam chętnie wykorzystuję ten czas, by zweryfikować swoje dotychczasowe kierunki i cele – zarówno osobiste, jak i zawodowe. Niekoniecznie stawiając zupełnie nowe cele.
W firmach, z którymi miałem styczność, często zauważałem rozdzielenie planowania od codziennego zarządzania operacyjnego. W takim podejściu z jednej strony widzę dążenie do jak najdokładniejszego przewidzenia najbliższej przyszłości: uwzględniania ryzyk, zasobów i potrzeb, co daje poczucie kontroli i ułatwia raportowanie. Z drugiej – odczuwałem presję na „dowiezienie” wyniku i przedstawianie go „na zielono”.
A jakby nie rozdzielać planowania od operacjonalizacji?
Z mojego doświadczenia wynika, że można pogodzić te dwa aspekty funkcjowania w zintegrowany sposób, choć nie jest to proste dla złożonych organizacji. I bliskie jest mi jest to podejście, które traktuje planowanie i operacjonalizację jako jeden, spójny proces. Oznacza to bieżące weryfikowanie i korygowanie celów długoterminowych podczas realizacji, bez czekania na koniec kwartału/roku.
Dzięki temu my jako organizacja:
Zyskujemy większą elastyczność – możemy szybciej reagować na zmiany rynkowe i sytuację wewnętrzną.
Zachowujemy spójność – między tym, co planujemy, a tym, co naprawdę robimy na co dzień.
Komunikujemy się bardziej otwarcie – unikamy „malowania trawy na zielono”, a rozmowy o statusie stają się merytoryczne.
Zwiększamy zaangażowanie zespołu – gdy ludzie widzą realny wpływ na kształt i korektę planu, rośnie ich motywacja oraz poczucie współodpowiedzialności.
Ograniczamy pokusę silosowości – częstsze weryfikacje wymagają zintegrowanej pracy, zamiast „zamawiania” działań w innych działach, traktowanych jak zewnętrzne podmioty. Równocześnie dzięki temu łatwiej też uniknąć silosowości pionowej – kiedy „góra” zleca plan, „dół” go realizuje, a po drodze powstaje przepaść komunikacyjna.
Wdrożenie takiego podejścia nie jest jednak łatwe. Wymaga przede wszystkim:
Zmiany kultury organizacyjnej – w tym podsystemów budżetowania, premiowania czy rozliczania za cele, które obecnie bywają sztywne i skoncentrowane na „dowiezieniu” wyniku (zamiast outcome, czyli realnego efektu biznesowego) bez elastycznej korekty w trakcie roku. Te struktury wyzwalają zachowania, które mocno wpływają na kulturę.
Rozbudowy narzędzi monitorujących i zwiększenie transparencji– częstsza weryfikacja i modernizacja planów oznacza więcej decyzji, a one wymagają aktualnych, rzetelnych danych.
Zaufania i dobrych relacji – otwarta komunikacja, częste przeglądy statusu i szybkie decyzje najlepiej sprawdzają się tam, gdzie stawia się na liderstwo i współpracę, a nie na kontrolę czy politykę „dziel i rządź”.
Skutecznego zarządzania zmianą – takie podejście wiąże się z ciągłym ulepszaniem/dostosywaniem organizacji, a nie z jednorazowym wdrożeniem nowego modelu działania. Dla mnie to podejście jest realne tylko wtedy, gdy strategia rozwoju organizacji jest częścią strategii biznesowej.
Nowy rok to (dla mnie) zawsze dobry moment, by zastanowić się, co mogę zrobić inaczej – zarówno w kontekście własnych nawyków, jak i procesów w firmie. Zachęcam do refleksji nad tym, jakie elementy można udoskonalić i czy wprowadzenie większej elastyczności w planowaniu nie przyniesie lepszych efektów.
Tego nam (i sobie!) życzę:
Odwagi w podejmowaniu decyzji i otwartości na ciągłe doskonalenie.
Powodzenia!
Ps.: Obie listy w artykule powinny być dłuższe, a nawet mogą być inne dla różnych organizacji. Więc proszę nie traktujcie tego wpisu jako przepisu, tylko raczej jako zaproszenie do pracy nad tym tematem.